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中国CFO各阶层分析
文章来源:媒体   发布者:编辑部   发布时间:2010-3-18 10:00:41   阅读:3188

  1月8日,中国社会科学院社会学研究所、中国社会科学院社会科学文献出版社联合发布中国社会阶层研究报告之《当代中国社会结构》。该报告指出,目前中国社会结构落后于经济结构大约15年,这是产生当前诸多社会矛盾问题的重要原因。自2001年社科院首度发表《当代中国社会阶层研究报告》并提出“当代中国社会已经分化成十大社会阶层”的论点以来,近10年间社科院已连续发布多次有关社会阶层研究的大型报告。

  通常而言,社会结构和经济结构是一个国家和地区的两个最基本结构。前者是一个国家或地区的基本社会形态,是观察分析这个国家或地区社会状况、社会发展水平的重要维度。而后者是一个国家或地区的基本经济形态,是观察、认识这个国家或地区经济状况和发展水平的重要维度。其中社会结构由就业结构、消费结构、社会阶层结构、收入分配结构、家庭结构、城乡结构等多个指标构成。

  事实上,对于这样一个幅员辽阔、人口众多的宏观经济体进行定期的阶层结构分析是非常必要的。早在1925年底,一代伟人毛泽东就在中国国民革命军第二军出版的《革命》半月刊第四期发表了雄文——《中国社会各阶层分析》作为其思想的奠基石,后来此文以第一卷第一篇的姿态被载入《毛泽东选集》。

  同样地,我们套用“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题”这样一个伟大的句式,以“谁是CFO的敌人?谁是CFO的朋友?这个问题是CFO发挥价值的首要问题”来思考国内所有制不同、发展阶段不同的微观经济体(即企业)中的CFO角色,进而将《首席财务官》创刊五年来对这一阶层的诸多观察结合起来,形成一个“中国CFO各阶层分析”,以供广大CFO参考。

  当大一统的均质化结构被打破之后,阶层乃至亚阶层的出现就成为一种必然,这也是美国著名未来学家托夫勒所说的“力量的转移”在社会结构上的映射。

  值得注意的是,前文所述的《当代中国社会结构》这份报告所做出的重要结论在于,尽管当前中国的经济结构已进入工业化中期阶段,甚至有些指标表明已经进入了工业化后期阶段,但社会结构指标还没有随着经济结构的转变而实现整体性转型,多数社会结构指标仍然处在工业化初期阶段。例如中国的就业结构要达到工业化中期水平大约需要25年,中国的消费结构要达到工业化中期水平需要9至16年。而综合社会结构主要指标,报告根据测算认为中国社会结构滞后经济结构x大约15年。对此,这份报告给出的结论是以推进城市化作为改善中国社会结构的突破口。

  而与国内社会结构滞后于经济结构15年相类似的是,本土企业的公司治理结构也远远滞后于其经济规模,很多运营规模在10亿元的公司,在治理机构的内核上,与运营规模在千万元级别的公司鲜有本质差异。而CFO的角色,恰恰是本土公司形成现代治理结构中最具制衡能力的核心支撑点。而相类似的是,改善公司治理结构的突破口在于企业资本的社会化。

  通过对国内各种不同所有制和不同发展阶段两个维度进行结合比较,在引入象征性隐喻的基础上,套用金庸笔下的五岳剑派模式,我们大体上将本土CFO分为泰山派、黄山派、马鞍山派、华山派、阿尔卑斯山派和西山派等六大阶层。

  泰山派CFO

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  泰山之称最早见于《诗经》,“泰”意为极大、通畅、安宁。“孔子登东山面小鲁,登泰山而小天下”,《孟子•尽心上》中不经意的一句话即奠定了泰山在中国传统文化中至高无上的地位,从此泰山号为全国名山之冠。2000余年来,类似杜甫的“会当凌绝顶,一览众山小”之类的文化膜拜不绝如缕。同时,泰山还以12位皇帝到泰山封禅的纪录入选中国世界纪录协会“中国封禅第一山”。

  以如此之高的政治地位与文化地位定义的泰山派CFO,寓意在于这个阶层的CFO在国人心目中为现代公司治理结构典范的英美制结构下已经攀登到最高峰。而所谓高度的定义也不仅局限在权力,还包括CFO带给这家公司的命运转折,在某些特定的历史时刻,这些CFO的光芒甚至盖过了公司的一把手。身处这一阶层的代表人物包括已在四年前由新浪CFO职位上转任CEO的曹国伟、搜狐联席总裁兼CFO余楚媛、两年前由中海油CFO职位转任总裁的杨华以及多年前由平安集团CFO转任CEO的张子欣,以及时任携程董事长兼CFO的沈南鹏等人。

  通常泰山派CFO都在公司工作了相当长的时间,有的甚至于还是创始人或投资人,不仅拥有相当大的程序权力,而且在公司内部乃至所处行业内影响力巨大,在工作风格上时常有“泰山压顶”之势。

  以管理力度一向强硬的曹国伟为例,其在新浪打拼10年,即便在中国互联网早期偶像级人物王志东主政期间,新浪内部也流传着“没有charles(即曹国伟)管不着的事”的名言,当年更是在盛大突袭新浪控制权的股权争夺战中以设计精妙的“毒丸计划”气走一度志在必得的陈天桥,从而蜚声互联网界与国内CFO圈子。去年在经过一系列令人眼花缭乱的运作之后,曹国伟率领新浪的管理团队成功地实现了MBO,从而将这家国内最大的门户网站的主导权从松散的董事会转移到干练的管理层手中。稍后不久,新浪即将旗下的房地产频道巧妙地完成了分拆上市。

  无独有偶,余楚媛也已在搜狐工作了九年的时间,尽管未能主导10年前搜狐的IPO,但其在资本市场上的应付裕如和对综合管理的把握能力,足以赢得和搜狐大股东兼创始人张朝阳同等的话语权,去年搜狐畅游的分拆更被业内视为资本运作的经典案例。值得思考的是,出身于安达信的余楚媛从加盟之初就对CFO在公司治理结构中的法理角色表现出了应有的坚持,在管理层会议上对一把手习以为常的说“不”的她仅仅和一代枭雄顾雏军相处数月就决然离去。

  同时,泰山派CFO的价值体现方式绝大多数是凭借重大的资本运作来实现的。换言之,能产生泰山派CFO的往往是总部已经蜕变为投资中心的大型集团。在这类公司中,外延式增长已经取代内生性增长而成为公司价值创造的主要途径。比如,前中海油CFO杨华在任期间的核心工作就是负责寻求全球范围内的石油资源并购,这对于中海油这家与生俱来的外向型公司来说是最核心的增长途径,因此杨华接任总裁职务颇为顺理成章。

  此外,从个人财富的角度来看,泰山派CFO也处于各个CFO阶层中最高的地位,身价动辄数千万乃至数亿元。由于其往往与公司的上市、兼并、重组等战略级资本运作动作紧密相连,因此董事会乐于给予泰山派CFO较为慷慨的股权激励,有的甚至因为是初始投资人而拥有两位数百分比的股权,沈南鹏在携程的时候就是令人艳羡的经典案例。

  黄山派CFO

  公司治理结构指数:****  

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  明代大旅行家、地理学家徐霞客曾两游黄山,留下了两句经典的黄山评语——“登黄山天下无山,观止矣!”和“五岳归来不看山,黄山归来不看岳”。不过显然黄山与帝王气更浓的泰山不同,尽管有“天下第一奇山”之称,但以奇松、怪石、云海、温泉四绝著称于世,并未有帝王封禅之举。从这一个小的细节,即可看出其与泰山的最大不同——黄山最出名的奇松名为“迎客松”,而泰山则为“五大夫松”。

  有着黄山气质的CFO阶层,通常分布在大型央企或地方超大型国企之中。其迎客松般谦和的个性使黄山派CFO更善于运用专家的影响力和个人魅力来软化和绕开现有公司治理结构中的种种阻滞,从而顺利推进财务体系的革故鼎新。如同黄山丰姿秀美的同时也处处险峻奇绝,黄山派CFO在看似一团和气的大型国企中,同样面临着复杂而盘根错节的业务挑战,从内生性增长的需求来看,现阶段较为突出的是全面预算管理、集团资金管理、内部控制体系、流程信息化的纵深普及等等;而从外延性增长的需求来看,实现资本运作的全面突破(IPO、大型再融资、分拆上市或整体上市等),处置不良资产,快速并购整合产业内的优势资源(如上游原材料、同业竞争者和下游销售网络等领域)等等。绝大多数的黄山派CFO都必须两线作战,既要完成优化内部管理,同时还要拿出相当的精力进行资本运营。身处这一阶层的代表性人物,包括建设银行(5.59,-0.02,-0.36%)CFO庞秀生、中国铝业(12.55,0.10,0.80%)CFO陈基华、宝钢股份(8.30,0.03,0.36%)陈缨、中国神华(28.28,0.05,0.18%)CFO张克慧、五矿集团CFO沈翎、大唐电信(18.05,0.05,0.28%)CFO高永岗、京能集团CFO刘国忱、上汽集团CFO谷峰等。

  黄山派CFO通常来自于两个渠道。第一个渠道是面向全国乃至全球的竞聘渠道或猎头渠道,如相当多的央企CFO均出身于此,包括陈基华、高永岗和刘国忱等都来自于这个渠道。除掉部分来自于央企内部的竞聘者之外,这些竞聘上岗的CFO尽管此前没有在该央企工作的经历以及人脉,但普遍见多识广、业务精干并有着极为善于沟通的外圆内方性格,这些特点使得黄山派CFO可以在很短的时间内融入到内部环境中,同时又避免了一般空降兵固有的好大喜功、急功近利的弱点,从而深得董事会和管理层的信赖,很快就被视为“自己人”。

  另外一个渠道是内部拔擢,这在成立集团较早的央企和大型地方国企较为普遍,包括陈缨、张克慧、沈翎和谷峰等都是在核心业务板块中崭露头角之后,逐渐上浮到最高管理层的。这些CFO普遍是大学或者研究生一毕业就在这家企业工作,谙熟各个体系的业务细节,同时由于国企会议密度较大,跨体系人脉的积累也极为丰富,可谓软硬资源均充分具备。这些CFO在推动某项“牵一发而动全身”的财务体系改革时,往往是借助一个重大的战略性契机,比如中国神华在整体上市过程中所实现的集团资金管理和全面预算管理,再有上海汽车(20.36,-0.10,-0.49%)集团在财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五个部门联合发布有着“中国版萨班斯”的《企业内部控制基本规范》之际,系统地全面梳理了内部风险点,建立了完善的内部控制体系。换言之,这些CFO非常善于抓住时机来循序渐进地优化财务管控体系,审时度势是他们最大的职场法宝。

  当然,从个人财富的角度来看,黄山派CFO总体上逊于泰山派CFO,由于体制原因,国企管理层的股权持有数额很难有较大的突破,这些CFO往往股权数量多在几十万股左右,年薪也大多在百万元级。不过,由于国企高管的福利较为优厚,同时在社会上有着较显著的社会地位,黄山派CFO大多很享受目前的状态,很少有跳槽到民营企业的个案。这也说明了他们在自我实现上已经达到自得其乐的精神境界。

  马鞍山派CFO

  公司治理结构指数:****  

  权力指数:****  

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  自我实现指数:*****  

  从山本身而言,马鞍山并不是声名显赫的名山。然而马鞍山的名字却有着不同寻常的来历。相传楚汉战争时,楚霸王项羽被困垓下,四面楚歌,败退至和县乌江,请渔人将心爱的坐骑乌骓马渡至对岸,后自觉无颜见江东父老,自刎而亡。乌骓马思念主人,翻滚自戕,马鞍落地化为一山,马鞍山由此而得名。

  从这个角度而言,以马鞍山进行象征的CFO阶层通常都是那些在福布斯排行榜上的风云人物或CCTV10大经济人物等身边并不曾被镁光灯照射到的“国士”。马鞍山派CFO的代表人物包括吉利集团CFO尹大庆、刚刚辞职的蒙牛CFO姚同山(在蒙牛任CFO长达九年,蒙牛如今已被纳入中粮旗下)、丽珠集团(39.80,-0.29,-0.72%)CFO安宁、万科集团CFO王文金、三一重工(31.32,-0.16,-0.51%)CFO段大为以及汇源集团CFO吴育强等。而看看与之对应的李书福、牛根生、朱保国、王石、梁稳根和朱新礼,就知道做好他们身边的CFO有着怎样的挑战了。

  马鞍山派CFO主要聚集在国内最显赫的一批定位在传统行业的民营企业巨头,企业运营规模在所属行业内是不折不扣的领导者。纵观国内近30年来民营企业的发展历史来看,绝大多数民营企业的成功都依赖于一个教父级的灵魂人物,早年坊间甚至用“能人经济”来形容这类企业。这些民营企业的实际控制人,往往有着敏锐的商业直觉,精力过人,个性强悍,而且“赌性”较强,在资源并不充分具备的情况下敢于放手一搏。在这样的条件下,马鞍山派CFO如果想发挥好价值,其主要的挑战在于如何让老板接受自己的观点。换言之,如何对老板施加影响力,是马鞍山派CFO的核心价值。而在这一过程中,马鞍山派CFO必须在老板心目中形成德才兼备的感知,以及让老板感觉到足够的忠诚度。

  本刊曾在四年前发表的《CEO与CFO六大关系》一文中重点阐述了“听与说”的关系,在此不妨重温其中一段非常关键的文字——“有研究表明,决策者经常听从有良好声誉者的建议,著名管理学家明茨伯格非常强调这一做法:‘我发现CEO经常会面临复杂的选择。他们需要考虑每项决策对其他决策的影响,而这些决策都对组织的战略有影响。他们需要保证,这些决策可以为能够影响组织的人接受,并要保证这种决策不会耗用过多的资源。他们还必须清楚有关建议的可行性,以及相应的成本和收益,他们还必须考虑时间问题。对于是否采纳另一个人的建议,这些也是必须考虑的。然而,与此同时,决策的延误将会耗费时间。快速的批准可能会导致考虑不周,而迅速地拒绝可能会影响下属的情绪,因为下属可能是花费数月的时间提出这项建议的。审核和批准建议的一个常用方法就是同意人而不是建议。也就是说,管理者对于下属的建议,如果是其信赖的人提出的,就予以批准。’”——只有在这一基础之上,才能出现敢在高层管理会议上对李书福说“不”的尹大庆,以及在蒙牛专门给牛根生“泼冷水的老姚”。

  在赢得老板的鼎力支持之后,马鞍山派CFO改造这些“野蛮生长”的民营企业之时,往往首先采取信息化的手段,用流程再造的方式对积弊已久的内部财务管理、预算管理、资金管理和内控管理进行一次快速的“系统升级”。比如尹大庆来到吉利不久就力主引入SAP的ERP全面改造业务流程,安宁刚到丽珠之初也借助ERP的实施顺利地把枝枝蔓蔓极不规整的这家老牌制药企业修剪成型,本期封面人物富安娜(37.35,-0.35,-0.93%)CFO梅连清的策略也是如此。

  令人欣慰的是,身为老板左膀右臂的马鞍山派CFO往往能得到价值不菲的股权和丰厚的年薪,其个人财富积累虽低于泰山派CFO,但远较其他CFO阶层高。值得注意的是,由于这类民营企业公司治理结构的日趋完善,马鞍山派CFO的自我实现感也非常高,往往能找到“大干一番事业”的感觉。

  阿尔卑斯山派CFO

  公司治理结构指数:*****  

  权力指数:****  

  财富指数:*** 

  自我实现指数:*** 

  刚刚结束不久的第40届达沃斯论坛,让国人在了解全球经济走势的同时,也使得坐落在一条17公里长山谷里的瑞士滑雪小镇达沃斯,这个阿尔贝斯山系中海拔最高的小镇,同时作为欧洲最富盛名的滑雪胜地走进了我们的视野。既时刻关注经济的走势,又不忘在大自然的恩赐中舒缓身心,这是一介平民施瓦布在40年前创立荟萃全球政治、商业及学术界大腕的“世界经济年会——达沃斯论坛”的出发点。

  而阿尔卑斯山派CFO恰如其分地体现了上述行事风格,强调工作和人生的平衡,善于和不同意见者进行沟通来解决问题。就目前的调查反馈结果而言,阿尔卑斯山派CFO主要聚集在跨国公司的在华分支机构,即所谓的外企CFO。本刊五年来访问过近百位外企CFO,发现其在商业行为的一致性上远超本土企业CFO,其对总部公司严谨的工作流程、完善的信息系统和近乎囊括一切业务节点的规范性有着天然的信赖感,甚至依赖感。

  阿尔卑斯山派CFO大多都有着颇为“完美”的职业生涯轨迹,国内著名学府的财务专业科班出身,有的甚至还有海外名校的MBA学历,通常在四大会计师事务所有过3〜5年的历练,从跨国公司的财务经理起身一路辗转两三家公司,沿“之”字形路线累年升迁至CFO的位置上。而一旦到达了CFO的职位,由于待遇丰厚、福利健全,加之悠长的带薪假期,阿尔卑斯山派CFO的跳槽动力迅即大大降低,比如像前麦当劳中国区CFO张磅在这个位置上一口气做满16年,康明斯东亚区CFO董浩淳进入这家公司如今已是第15个年头这样的情形,往往成为常态。

  由于总部公司治理结构比较合理,阿尔卑斯山派CFO通常能和中国区CEO形成较好的业务伙伴关系,从而在自己分管的业务领域中能够较为独立而不受干扰地展开业务动作,这些业务领域包括日常财务管理(主要是预算和资金)、内部控制、信息系统等,而备受本土CFO关注的资本运作领域,由于总部架构的原因,往往很难有阿尔卑斯山派CFO发挥的余地,这也会导致所谓“玻璃天花板”现象。促使张磅最后下定决心离开麦当劳的导火索,是在全球金融危机蔓延至国内之际,张磅敏锐地发现了大规模战略性并购的机遇,在连续向总部建议不果之后,张磅终于意识到自己头顶的这块玻璃天花板是多么坚硬,从而跳槽到民企麦考林,为自己的第一个IPO开始冲刺。

  当然,像以星航运中国区CFO徐明这样能够有较大资本运作自由度的非典型阿尔卑斯山派CFO也开始出现。在中国因素日益影响跨国公司业务收入版图的既定格局下,阿尔卑斯山派CFO也有了更多要求中国业务“特殊化”的强硬理由,相信未来其头顶的玻璃天花板会有一定程度的变化。但归根结底由于中国区只是跨国公司的横向分支机构。其权限甚至注定不如纵向的全球业务线分支机构,阿尔卑斯山派CFO的自我实现感显然不如其他CFO阶层来得深刻与完满。

  华山派CFO

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  权力指数:**** ~ *****  

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  自我实现指数:**** 

  历来以险峻雄奇著称的西岳华山以海拔2154.9米的高度傲居五岳之首,天下皆知的“华山天下险”、“奇险天下第一山”和“自古华山一条路”等说法,使得华山的“险”就成为其主要的看点和卖点。事实上,由于其过于艰险,原本在公元前770年周平王迁都洛阳即以西岳闻名的华山,直到1300年后的隋唐之际,才陆续有李白、杜甫等文人墨客登临题咏。不过,一向以傲骨迎人的华山竟出人意料地吸引了56位皇帝到此游览和祭祀,也成为政治地位极高的一座文化名山。

  以华山作为阶层象征的CFO们,主要是指那些从投行、四大会计师事务所、跨国公司、大国企等跳槽到Pre-IPO企业的“冒险分子”。

  自从亚信在2000年3月开创了民企海外上市的羊肠小路之后,经过10年的后来者蜂拥跟进,如今赴海外上市已被无数冒险家的有力脚步踩踏成为一条康庄大道,战略投资者进入、上市资料准备、财务体系改造、运营的合规化等诸多紧要环节均有专业的服务机构保驾护航。坊间频现某某公司创下海外上市的最快纪录的新闻,如今赴纳斯达克上市,大致上三个月到一年都是正常的范围。海外资本市场更是以反向收购上市(APO,即Alternative Public Offering)和特别并购上市(SPAC ,即Special Purpose Acquisition Corporation)等为中国公司量身定做的创新模式,来迎接日益迅猛的民企海外上市浪潮。

  在这样的背景下,众多梦想敲响开市钟声的华山派CFO,或在战略投资者的资本意志之下,或在民企创始人的“三顾茅庐”之下,加入了财务管理基础较为薄弱、公司规范化程度严重不足的那些Pre-IPO企业。

  与历代建设者能不断地以铁链、栈道进行登山险度降低的工作不同的是,华山派CFO必须面临与之前全然不同的业务环境中对Pre-IPO企业进行挑战巨大的上市改造。在这一过程中,华山派CFO所遭遇的致命风险点在于:创始股权关系的混乱、纳税不规范历史的清理、内部控制体系的从无到有、全面预算管理的导入、集团资金管理系统的推行、上市合规性改造等。

  事实上,由于华山派CFO所推行的上述全面改造,必然面临“每一笔财富后面都隐藏着罪恶”式的历史问题和颠覆性的利益格局调整,尽管能够得到一把手的鼎力支持,仍然时刻面临着失足坠崖的风险。由于这类企业尚未形成现代公司治理结构,其权力指数往往随着老板的个人意志出现较大幅度的波动,而开市钟声的诱惑和价值不菲的股权激励也使得华山派CFO在动心忍性之中坚守并期待IPO带来的自我实现感。

  不过,如同万科董事长王石人到中年骤然发现自己骨子里蕴藏着登山历险的爱好一样,很多华山派CFO在千辛万苦中迎来了自己的第一个IPO之后豁然开朗,资本运作的基因悄然复苏并从此乐此不疲,进而向“米卢式CFO”这样的职业IPO推手转化,典型的代表人物有先后带领恒安纸业和安踏上市的倪忠森、康鹏化学CFO朱秉和忠旺控股CFO张立基等人。

  西山派CFO

  公司治理结构指数:***

  权力指数:***

  财富指数:***

  自我实现指数:***

  西山大概是国内最普及的一个山名,似乎每个城市都可以拥有一座西山供市民休闲。国内一向有“十大西山”之说,指的是北京西山、永州西山、昆明西山、苏州西山、桂平西山、太原西山、郑州西山、新建西山、鄂州西山和南充西山等10处风景出众的西山。

  需要以“价廉物美”、举步即到的西山作为象征来隐喻自己阶层的,是遍布在国内各大省市规模以上企业的CFO们。

  事实上,由于国内产业结构的梯次转移和比较优势的存在,使得很多省市都保持着较快的经济增速。根据日前各省(自治区、直辖市)公布的2009年GDP总量来看,2009年我国又有一个省份(安徽)加入“万亿GDP俱乐部”,至此全国共有14个省份GDP总量超过万亿元。而内蒙古去年实现GDP 9725.78亿元,距“万亿”只有一步之遥,增速更是达到16.9%,比全国平均增速高8.2个百分点,连续八年保持全国各省区市第一位。按照这一速度,今年“万亿GDP俱乐部”无疑将迎来第15位成员。

  在国内经济增长热点开始出现泛化趋势的今天,各地已经涌现出一批1亿元〜10亿元规模的成长型企业,其中不乏世界级的行业“隐形冠军”。然而由于这些企业的发展历程尚短,而且大多总部均设立在创业之初的省会城市乃至地县级城市,因此在高管团队的人才配置上,显然与北京、上海、深圳等大型企业集团无法相比。恰如平民化的10大西山均无法与动辄皇帝封禅的三山五岳相提并论一样,西山派CFO更像是整个CFO阶层中的“经济适用男”,其主要特点包括:大多出身于当地院校,鲜有海归经历,在当地有着熟络的人脉关系,善于处理日常财务管理、纳税筹划和银行融资等成长型企业较为关键的财务问题。可以说,从绝对数量上来说,本刊的读者群中占比最高的也恰恰是西山派CFO。

  作为CFO阶层中人数最为庞大的群体,西山派CFO无论在权力、个人财富和自我实现等方面,均处于“在路上”的阶段,与前面的五个阶层都相去甚远,其年薪水平大多在50万元以下。从业务领域上看,西山派CFO的普遍弱项集中在资本运作的筹划和大型信息系统建构方面,这与其过往的教育背景、职业经历、当地整体的企业管理水平以及企业的发展阶段都有密不可分的关系。

  不过,随着众多世界级风险投资基金的“投资雷达”从北京、上海、深圳等核心经济圈逐渐向二三级城市延伸,越来越多的CFO高手也逐渐“落户”这些城市,这些耳濡目染和潜移默化的影响都将促进西山派CFO的快速成长。而作为整个CFO阶层金字塔塔基的西山派CFO的业务水平也将直接制约国内企业财务管理的平均水平中枢线的位置。

  先规范后优化

  处于家纺行业龙头的富安娜在2009年的最后一个交易日成功上市,透过对这样一个中小板上市的微观样本的深入剖析,有着十七余年民企CFO生涯的富安娜上市操盘手的梅连清“先规范后优化”的务实策略是国内民营企业上市的不二法门。

  文/张凤玲

  2009年的最后一天,富安娜家居用品股份有限公司(以下简称“富安娜”)终于在资本市场上露面,正式登陆深交所中小企业板。此次富安娜IPO总计公开发行股票2600万股,首日富安娜的股价最高升至41.69/股元,给家纺产业这个屡屡被混淆在国内劳动力密集型产业代表的传统纺织业名单里的新兴子行业带来了全新的振奋。

  “我们上市非常顺利,如果不是国内IPO停了10个月,正常情况下2008年10月份就可以上市了。”上任两年来一直扮演着上市推手的富安娜CFO梅连清在深圳总部的旗舰店里面对《首席财务官》杂志的独家专访时表现得非常平静。

  而专访的当日刚好恰逢富安娜第三期ERPBI系统正式上线,“这样我们可以对日渐壮大的直营网络进行直观分析与决策,富安娜ERP系统的建立就像给公司打造一条高速公路,好车必须要有好路才能跑得快。”同时扮演着富安娜信息化中枢角色的梅连清谈及信息化的感觉更为兴奋。

  规范为本

  “2007年初我来时,富安娜股份制改造还没结束。当时我的第一个任务就是加速股份制改造。从2007年6月份开始,到23家子公司都改造完了。原来公司在发展过程中为了便于直接掌控,在全国发展了许多个体户,有些可能是通过亲戚朋友等来注册的。这些个体户一旦成立,与公司的关系就扯不清楚了,于是必须要在上市前完成对这些个体户的整合改造。” 这个看似简单但实则牵扯极其复杂的第一场战役足足耗费了梅连清半年的时间,“主要难度在于利益关系的平衡,从上市公司规范的角度而言,旧的资产必须剥离,尤其是一些老店还存在着诸如资产关系不清晰、业务运作不规范等问题,要想成功上市,这一块必须解决。”

  而紧随其后的就是建立内控制度,内控制度是上市制度的重要方面,也是在民营企业历练十七余年的梅连清判断一个传统的民营企业是否能顺利嬗变为公众公司的关键所在。而作为一个中小板的拟上市公司,内控体系是否合格要经过深圳工贸局验收,“所以我把采购、生产、销售等各个环节都嵌入了内控程序,而财务作为内控的源头,以前也不够完整,同样需要进行全面规范化。”而ERP的成功上线被梅连清定义为富安娜走向全面规范运作的重要标志。

  富安娜原来也有ERP管理系统,但财务、生产与采购都各有各的一套系统,“我2007年3月31日来入职时,林总说要兼顾快速与健康发展,这样上一个全面的ERP系统就迫在眉睫。很快我们就确定了采用SAP的ERP系统,紧接着7月18日开始开动员大会。” 富安娜董事长林国芳的大力支持使得梅连清在推进ERP建设的过程中减少了很多阻力。

  “当时极个别人因为观念而无法接受ERP系统。”而林国芳在动员大会上放出狠话——“所有人必须要服从ERP项目要求,任何人如果不执行,要么调离,要么走人。”这样一来富安娜的ERP建设进展神速。2008年2月上旬,采购、计划等核心模块已经完成,2008年5月份第二期工程开始,主要是针对24家销售子公司,2008年底顺利完成。

  而横跨在富安娜上市最后一道门槛的是要规范整个公司的核算与管理,需要重新建立财务管理系统,“因为你的财务报表要经过审批,随心所欲是不行的。比如考核、惩罚、制度建设等等,这些核算体系必须完善。”梅连清认为上市非常重要的一点就是要实现程序化。

  全盘优化

  创立于1994年8月的富安娜如今已是中国家纺行业的龙头和领军企业之一,不仅在华南地区牢牢占据着市场份额第一的位置,而且床上用品所占市场份额近几年一直处于国内行业三甲之列。富安娜是首批获得“中国名牌”产品称号的国内床上用品企业之一,旗下拥有“富安娜”、“馨而乐”、“维莎”、“圣之花”和“劳拉夫人”五个风格和定位不同的品牌,产品覆盖以中高端为主体的高附加值消费人群。

  富安娜通过直营和加盟相结合的渠道建设,销售终端基本覆盖国内华南、华东等主要家纺市场,截至2009年6月30日,公司在全国建立了包括78家直营专卖店、238家直营专柜、522家加盟专卖店和350家加盟专柜共计1188家专卖店(柜)的营销网络。

  因此,销售体系的财务健康是梅连清实施管理优化行动的首选领域。

  首先,梅连清对子公司的存货实行责任与定额管理,确保在满足销售需要的前提下,减少运营资本的无效占用。目前富安娜24家直营店体系里大概日均存货量有七八千万元,全部实行责任管理:子公司经理是第一责任、子公司财务主管是第二责任、库管是直接责任人,“每月进行定期盘点,说不出怎么亏的,那这三个责任人都要承担责任,把责任捆到一起。同时,我们实行严格的定额管理制度,总部要与子公司共同确认定额数量,超过定额时必须由总部批准,否则不允许发货。”在实现规范的基础上梅连清开始加强一系列的优化管理措施。

  “原来盘点不是很严厉,总是差异很大,最典型的就是总部库房,原来每月盘点都有差异,差异量很大,库存金额甚至有上万元钱的差异,现在也有差异,但是差异非常小。”梅连清认为严格量化标准起着重要作用。

  其次,通过集团化资金管理手段全面提高销售资金的安全性。“总体来看富安娜分布在全国的这些全资分支机构,财务力量还是相对薄弱,多的十几个人,少的只有几个人,从财务岗位建设上直接健全起来有一定困难,这样我们就加大运用银行的资源进行网络化管理。比如,在货款管理上,我们跟工商银行(4.87,-0.01,-0.20%)建立了覆盖全部子公司的全国网银体系,在这个基础上子公司实行收支两条线,通过工行的网银体系实现了子公司封闭式的资金管理。同时,子公司每月要报收支预算,总部审批也是通过网银,审批这个钱该不该花、花多少,都由总部直接掌控。”对于连锁零售领域有着丰富经验的梅连清深知总部集中化的资金管理至关重要。

  第三,强化对加盟商的信用管理,在促进业务发展的基础上最大化消灭潜在的坏账风险。“对加盟商,原则上是先付款后发货。对一些信用好的加盟商,我们会适当的给予一定信用,但信用的审批非常严格,财务拥有决定权,根据加盟商的回款和过往信用好坏来决定。每周财务都会对信用做一个汇报,到期信用有没有按时归还,但这种现象很少,我们给加盟商规定的很严格,如果到期没有归还,除了加收利息外,还会将其打入黑名单,以后永远没有资格享受赊销政策。令我们自豪的是,到目前为止富安娜没有一分钱坏账。”梅连清认为严格的信用管理让富安娜的财务管理更加透明和健康。

  亟待扩张

  近五年来,我国家纺行业产值年复合增长率约为18%,2008年产值达到8800亿元。按发达国家纺织品的消费结构,服装、家纺、产业用纺织品各占1/3,而我国服装、家纺、产业用纺织品比例仅为65%、23%、12%,家纺产品比例明显偏低。业内普遍认为,国内消费升级将使家纺行业面临较大的发展空间。

  根据富安娜此次招股说明书,本次募集资金拟投资的五大项目将进一步为富安娜释放产能,增加公司产品市场的覆盖密度,提升企业现代化管理,从而进一步提升公司在行业中的优势地位。

  “按照目前的情况,富安娜产能是严重不足的,去年到了旺季,断货现象非常严重,蕊类产品90%都需要外加工,旺季时候要找外加工公司,而外加工公司显然没有自己的生产基地更为稳定。”梅连清坦言,富安娜上市融资的目的就在于扩大生产基地和网络建设。“原来许多老店面,即便经过改造仍不能适应现在富安娜的定位需求,于是需要资金来全面升级全国的销售网络体系。”

  同时,梅连清也毫不掩饰对上游资源的兴趣。“现在也有许多投资商找我谈投资,但目前富安娜现有资金链还是非常充沛的,我们可能对上游资源更感兴趣,像印染、批布供应,上游资源是制约我们发展的一个瓶颈。有机会的话,可能会有并购的可能。”

  根据日前发布的业绩快报,富安娜2009年实现净利润8533.78万元,较上年增长29.79%,值得注意的是在国内经济回暖背景下去年第四季度业绩出现了大幅提升。

  “我们的目标是在三年内再造一个富安娜,就是三年内翻一番,即2012年实现15亿元销售规模。”对此梅连清非常有信心,“近几年国内家纺行业增长速度为18%左右,是我国GDP增速的2倍,而富安娜的年复合增长率是27%,比整个行业步伐要快50%。”

  亲身见证了国内家电连锁零售产业从小到大发展历程的梅连清判断家纺行业有着巨大的发展前景。

  亲手创立富安娜的林国芳敏感地意识到,“以后中国越来越需要套餐性的消费,买房要装修设计,要买沙发,要买窗帘,要一站式满足他们的需求。”

  “家纺行业看似是传统行业,实际上也是新兴行业。我所以选择来富安娜,也在于这种创新性,脱胎于床上用品的家纺行业在中国虽然很传统,但真正的现代家纺行业在国外只有几十年的历史,从这几年的变化就可以看到家纺的发展,老百姓不像过去那样,有个床单、枕套就行了。”梅连清高度看好家纺行业的市场潜力,“而且家纺行业的市场空间刚刚进入战国时期,连三国都没进入,不像家电连锁零售行业已进入三足鼎立,竞争还不是很激烈,从宽泛的角度看属于红海,但中高端家纺行业还是蓝海。”梅连清认为成功上市无疑让富安娜占据了行业主动权。

  事实上,富安娜在产品研发上已经赢得了市场先机。富安娜拥有一支在国内家纺行业实力居前的研发设计团队,每年推出新款花型200多种、新产品600多款,现拥有各类花型和款式3000多种、产品5000多款,并多次在国内外家纺设计大赛上获得“金榜奖”、“优质产品金奖”。目前,富安娜拥有外观设计专利7 件、实用新型专利 1 件、著作权 121 件,是国内同行业中拥有自主知识产权最多的企业之一。而富安娜首家推出代表国内床上用品行业最高水准的艺术平网印花系列产品,更是目前全球仅有的实现平网印花产品规模化生产的两家厂商之一。

  在梅连清看来,富安娜的设计能力在于紧紧贴近市场。“我们新招聘的设计人员,必须到市场一线上做导购。经过一年的锻炼后,再回到研发部培养他的设计理念、产品设计元素,要了解富安娜因素。”令梅连清自豪的是,在路演过程中有投资人曾表示,即便拿掉富安娜的LOGO,也一眼就能看出是富安娜的产品。

  钟情民企

  与国内众多“求稳”的CFO不同的是,梅连清更为青睐那些挑战更复杂的民营企业。从十七年前的北京商业管理干部学院副教授的职位离开以来,梅连清先后进入了五家民营企业,“民营企业与国有企业的不同在于,民营企业是在用自己的财力、实力与魄力实现增长。从我走过的五家民营企业里面,他们对自身规范发展的要求非常迫切,也都是由不规范逐步走向规范的。”民企资本的活力是梅连清非常看重的。

  1999年梅连清进入国内一家总部位于北京的家电连锁企业,当时这家公司在北京只有七家分店,销售额不足2亿元,净利润在1000万元〜2000万元之间徘徊,“当时连基本的财务报表都没有,一天下来就是一个简单的流水账。”

  “等我工作五年之后选择离开的时候,公司已经完成上市,成为国内最大的家电连锁巨头,拥有完备的制度体系,不会因为某个创始人意外离开而发生运营方面的问题。可以说,如果没有规范制度制约,任何企业就不可能有健康的发展。”梅连清相信制度化和合规化是民营企业持续发展壮大所必需经过的门槛,“恰恰就是因为这种不规范,才给CFO留出了空间。”

  当然,并不是每个民营企业家都有足够的魄力实现规范化。梅连清曾在一家民营企业里面因为改革力度太大,触动的利益太多,而不得不选择离开。“当时也有同事劝我不要进行这么大力度的改革,我自己也意识到老板对改革开始产生态度上的微妙变化,但我做事还是希望能尽职尽责,当然最后的结果不理想,实际上这个企业也错失了一次夯实基础的大好机会。”

  但梅连清没有知难而退,“我还会进行改革,因为不管到哪个企业,既然我已经认定了,就要作为自己的事业来干。”

  先后供职于五家民营企业的梅连清表示很享受现在的工作状态,原因就在于和林国芳在管理理念上有很多共同点。“每一个民营企业的成功都离不开老板,企业能不能做大,老板作用很大,所以来富安娜之前,我利用半年时间多次和林总在一起聊,包括企业管理、理念、文化、未来策略,看他的管理思路与我是否共鸣,如果差异太大,尽管企业很好,我也不会加盟。林总很注重企业运作的规范性,尤其在财务要求上,不像很多民营企业为了利益,偷税漏税之类的胡来。对于民企CFO来说,这是非常关键的,必须坚持财务实事求是,该怎么做就怎么做,因为企业一旦出了问题,财务负责人也无法逃脱干系,这是做财务最怕的问题。所以这是我动心的地方,别忘了,我来富安娜的时候都已经48岁了。”

(来源:《首席财务官》,作者:田茂永 本文仅代表作者个人观点。)


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